В зрелых организациях системное измерение вовлеченности сотрудников стало стандартной практикой. Это неудивительно, ведь известно, что вовлеченные сотрудники работают более эффективно. Однако на уровне среднего менеджмента цель повышения вовлеченности нередко превращается в гонку за внешними решениями. Часто можно услышать идеи вроде: “Давайте поставим новую микроволновку на кухню, или лучше две; перекрасим стены, предложим чай вкуснее, а печенье свежее”.
Я называю это «решением бытовых вопросов». Удобный быт, безусловно, важен, но его влияние на вовлеченность сотрудников исключительно комплиментарно. Если ключевые аспекты управления и культуры компании находятся в упадке, никакое обновление микроволновок не спасет ситуацию.
Чтобы действительно повысить вовлеченность, необходимо понять два важные вещи:
- Индекс вовлеченности — это важный показатель качества работы руководителей на всех уровнях.
- Мы не работаем напрямую над улучшением индекса вовлеченности. В конечном счете, это лишь цифра. Мы работаем над достижением бизнес-результатов через внедрение полезных управленческих практик, которые, в свою очередь, и влияют на повышение вовлеченности.
Можете ли вы с уверенностью сказать, что следующие утверждения верны для вашей команды?
• Руководитель регулярно предоставляет качественную обратную связь.
• Руководитель поощряет инициативы и новые подходы в работе.
• Сотрудники могут свободно обращаться к руководителю с вопросами и проблемами.
• Руководитель помогает поддерживать баланс между работой и личной жизнью.
• Ведутся содержательные обсуждения о профессиональном развитии сотрудников.
• Руководитель признает и отмечает хорошо выполненную работу.
Теперь задумайтесь: что нужно изменить в ваших управленческих привычках, чтобы эти утверждения стали реальностью? И как вы будете измерять прогресс в их развитии?
